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联想的一堂公开课
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2007-07-08 20:59:01
来自：天涯
作者：王育琨
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第一代企业家身后成长起来的经理人或是接班人，是靠孜孜不倦地贯彻一种指令而最终出人头地的人，他们完全没有变革期斗士的信念与思想准备，也缺乏使自己的肉体和精神在未知空间经受锻炼的气魄。
当我们置身事外，站着说话不腰疼，抓住一点皮毛就以为自己发现了什么新大陆的时候，联想的同仁可能早就在现实中作出了一系列的调整和安排，那是他们的命。他们对联想事业的关心要远远超过旁观者。那些公司运行中的真问题，在真正找到解决办法之前，是联想刻意要隐藏的。一如没有人会在众目睽睽之下脱下裤子来缝补。具体细节的较真既不可能也不可取。联想全球化的每一步，不管这一步是成功还是不成功，都是一笔财富。正是从这样的视角，有了我对联想的系列观察。我们没有条件切入联想的实际操作，我们更关心联想经验的法方法论意义。
一、现实与自我评价相悖所显露的危机
联想遭遇的供应链以及全球化经营管理上的问题，文化融合不理想难辞其咎。联想跟IBMPC团队在许多事务常常是上各执一词，很难形成共识，贻误了一些战机。于是联想便来了个以文化融合为目标的“鸡尾酒行动”，大量引进戴尔高管，以形成从营销视角看PC的多数派。这跟联想文化乾纲独断的一贯风格是相悖的。柳传志知道这一点，于是给杨元庆秘授锦囊：“以妥协的精神柔化局面，以业务为主导把控全盘”。每月杨元庆有三次机会跟柳传志通电话就具体事务详细讨论，CEO阿梅里奥也有一次机会跟柳传志会面从宏观上务虚恳谈。看来，联想还离不开柳传志的悉心照料。
局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。即便是联想集团高调宣示的东西与核心人物面见记者所显示出的谨慎与忐忑恰成对比。哪一个所披露的信息更真实？跟随这个问题跃入我脑海里的，是政客与企业家的区别。
二、政客化的企业家与企业家的政客化
今日之政客各个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此而把政客与企业家划上等号。政客特别注重形式，为了形式可以牺牲一切。形式就是他们的生命。一如京剧，一个老俗套的故事，可以演上几百年而不衰。张艺谋可能是抓住了中国文化的这一特征，把一切为了形式的文化推向了极致，因此特别具有票房号召力。在张艺谋那里，形式既可以大于内容（《十面埋伏》），也可以谋杀内容（《满城尽带黄金甲》）。政客也是如此。形式构成他们生活的内容和意义。一旦离开舞台，过度郁闷很快便会弄垮他们的身体。在一些场合，他们不得不表现出内心100万分的虔诚，而在另一些场合则不能不展现十足的跋扈。
企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力。不管先前何等成功，什么时候他不能回归零了，开始自以为是了，那也就到了他向下滑行的时候了。
杨元庆所遭遇的正是这样一种境况。他靠他营销专业的成绩，一飞冲天。可是到了新的位置上，他猛然发现，政治上的平衡要比专业上的精专更为重要。机构大了什么事都有人具体负责，包括发言稿都有人整理，慢慢地他就被环境推着向着非专业的方向发展。他开始精心调制“人力鸡尾酒”，开始沉浸在力量平衡与搭配的游戏中了。不知不觉中，他疏淡了的专业。杨元庆的境况代表了大多数中国企业家的心态。
温州一个鞋业老板，先前足迹遍及欧美各大城市。每次归来，都能带回几个时新的鞋样，能够连夜画出设计图纸，能够很快上线。可是，当他的企业销售额超过了亿元以后，他雇上了设计师，但是却没有拿出相应的费用继续让设计师周游列国。他自己外出也少了，即使出去也不再有带回新鞋样的冲动。慢慢地他开始涉足了他不专长的领域，开始坐办公室里陷入无休止的排解纷争。从那以后没有了创造的激动等着他，只有无奈、气愤、忧心缠绕着他。有那么一些时候，他甚至羡慕那些明天不知道靠什么吃饭的年轻员工，他们在干着那些重复性的每多少意思的活计，还能露着微笑和相互打趣。而他在自己的企业，却好像找不到乐趣。结果他的企业也随着他心灵的疲惫而日渐下滑。
不错，这些企业家当从零开始奋斗的时候，他们有目标、有主张、有信念。可是当着企业规模上来以后，专业成了他们的奢侈想望，他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变，意识到不能再延续以前的行为方式了，可是他们却不知道该去模仿什么样的方式。成功带来了财富和权利，却同时也把他们推向了陌生的、烦人的、无意义的“形式虚耗”。有些人消沉了，有些人则拥抱着闪光灯，渐渐向着明星化的方向发展了。杨元庆的身份和位置使他不敢轻慢汹涌而来的媒体和各种各样的“形式”。他还缺乏柳传志和任正非等驾驭“形式”的胆识和手腕，而只能是“形式”的俘虏。他不肯舍弃他的专业本能。对营销问题，他会倾向于到他的往昔之井中去寻找答案。
杨元庆们是清醒的，他们意识到该有所转变。杨元庆们又是迷茫的，他们的往昔之井顽强地发挥着作用，总他们的新问题往老路上引。面对联想供应链成本迅速上升的困居，杨元庆在他的往昔之井中，则找到了中国的双业务模式。杨元庆避开了整合供应链的攻坚战，而选择了复制他捻熟的联想中国业务模式。这个双业务模式是IBM PC所缺少的，却不见得是市场上最需要的。
所有的转变都开始于一种远见和一个付诸行动的决策。杨元庆们需要路标。
三、专家时代企业家的转换路标
互联网夷平了世界，把全球变成了一片大家都比较陌生的扁平的新大陆。托马斯·弗里德曼譽之为“全球化3.0”。全球化3.0的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是个人与个人之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。
大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”专家是那些善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，找到问题的解决办法，并能严格遵守纪律。专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的技术专家。依靠技术专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强作大的真正秘诀。
企业家起步时多在技术上有了突破。成功后，庞大的企业不容他继续侵淫于技术，使他们不得不转向不熟悉的驾驭庞大团队的领域。比尔·盖茨的技术基因是那样强烈，甚至不惜辞去整体驾驭公司的CEO，而去做一个名首席技术官。这是一种极大的智慧。以技术立命的微软，对技术的嗅觉与前瞻是第一位的。比尔·盖茨看到了这一点，就义无反顾地走上了他的洞察技术新方向，担当微软有胆识的战略专家角色。
国际一流公司的领导人，毫无例外都是他们所从事行业的战略专家。战略专家被新环境赋予了新的规定性，即实现目标的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放弃。战略专家并不是掌握了绝世本领的人，而是那些随时准备扬弃自己的人，准备花一生时间去认真学习的人。最忌讳的是自认为掌握了必胜的法宝，掌握了真理，而应该对新事物有着根深蒂固的敬畏。没有人比企业家更勇敢、更诚实、更诚恳、更愿意作出牺牲，更说实话。因为他们知道只有如其所是地把握事物的走向，才能最终通向成功。
失败中摸索前进，这一点容易做到。而从成功走向更大的成功不容易。不容易的节点是要放弃那些成功的东西。先前是那样成功，任何放弃之类的奇谈怪论，都注定要遭遇更强大的反扑。而对强势企业家来说，没有最好的东西，只有起点。所有成型的东西，只能是起点，不是恪守的教条。有了这样的基本准备，就可以进入真正成就专家之路了。
四、战略专家的先见能力与判断能力
组织无影无踪，工作空间咫尺见方，客户远在天边，这是新大陆的一些特点。在这种新环境中，要为客户找到出路与方向，要与“看不见的空间”作战，需要凭借和运转的不再是看得见的人或组织，更多是去占领看不见的领域。
IBM新任的CEO山姆·帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构以及经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的。这就要求我们必须在支持每一位员工通过正确的方法做出正确判断的同时，把权限交给他们。”能以多大的规模和多大的速度培养专家，就成了公司竞争力差异化的重要因素。专家们的洞察力与判断力起到了举足轻重的作用。从组织的长久性来看，他们能够带领该组织沿着正确的方向发展。
李焜耀在反思自己的判断力。李东生在思考自己的判断力。杨元庆或许也在反思判断力。但判断力并不是挡箭牌。为什么判断力发生失误？是偶然事件还是必然事件？是唯一自己没抓住还是根本就不可能抓住？判断力来了，自以为是也跟着来了。于是判断力就发生了偏差。就会陷进自以为是的误区。当事情发生后，回归零如其所是的进行判断和分析，尤为重要。因为任何先验的判断，总有一些借口和理由证明当时判断的正当性。这时，先见能力就永远离你而去了。或许这是发生在杨元庆身上的事情。
20世纪先见能力表现为对大生产规则的深刻理解，能够抓住一些新的趋势先见为王。先见能力不是天才的灵感，而是对一系列的逻辑过程毫不松懈的执行能力，定义事业领域，分析现状，预测未来的方向。但是，在全球化3.0的背景下，先见能力表现为对看不见摸不着的事物的把握能力。重要的是逆向思维素质的积蓄和培养。
这是个跟常识挑战的时代。一个人很容易被常识所束缚。那时你切身体验到的东西，不会错的。可是偏偏就发生错误。抛弃先例，养成怀疑常识和成功经验的习惯，尤其重要。而这一点也是最难做到的。人们只从过往的经验和体会中学习常识，当一个人的磨炼多了，尝试也积累多了，可是随之而来的问题却是自以为是浮上来了。杨元庆的困顿正是发源于此。中国市场上以前太成功了，以至于形成一种错觉，市场是可以通过砸广告和渠道来运作的。而一旦遇到实质问题，又习惯于到中国的往昔之井中去寻找办法，而缺乏使自己的肉体和精神在未知空间经受锻炼的气魄。
人们大脑中多多少少有个过滤的筛子，那些新的刺激只要与自己先前的认识不同，可能会出现两种应变机制：一是会被排除掉或是当作没有发生，人们会固执地去亲近那些自己熟悉的东西；二是通过自己一知半解的知识去猜测和推测，由此使得认识偏离事物的本质。而那些如其所是地对新事物观察的人，常常就以逆向思维与反向思维的形式出现。这就使得商业经营复杂起来。新事物的苗头往往会躲避着自以为是的人们，而投身到少数能够归零的人。回归零，要与人性、与人的思维进行艰苦卓绝的战斗！一般人无法胜任。
五、构思能力
构思能力也就是把预见到的未来蓝图具体变为商业模式，必须详尽而周密地构思出一个满足成功的必要条件和充分条件的计划。先见力是构思能力的一个重要组成部分。没有先见力，成就不了伟大的构思力。在生存的竞争中，精神松懈与判断失误都很有可能导致致命伤。成为强者不仅要能够洞灼先机、抓住机会，还要有在先见到的未来蓝图的基础之上构思新的事业并付诸行动的能力。
在每个行业和企业内部，都会有不少“点子大王”，他们出过主意之后往往不再负责任，而没有围绕着点子形成构思的能力。构思能力是点子与行动之间的桥梁，缺乏构思能力，任何金点子都将流于形式不得善终。只有不断面对真实问题，向前迈进，先构思，然后决策，最后实行，点子才能获得生命力。联想2005年就看到了美国低端笔记本市场，为着推出699美元笔记本狠做了长达一年的准备，可是真到上市的时候，却时常出现断货。戴尔与惠普则不失时机地推出低价机抢夺市场。马雪征抱怨，“我们创造了需求，但是却供不上货”。客户没有耐心。当市场上承诺的东西不能兑现，他不只是离你而去，而且还会定格你为不守信企业，从此与你保持距离。
戴尔是在电脑空间以逆向思维构思事业的先驱。戴尔从大学生宿舍起步，一穷二白，没有渠道和人员，他就干脆接受零的状态，从零起步，直接与电脑、联盟快递的综合物流绑在了一起，以此创造了戴尔模式的神化。戴尔的供应量是如此强大，以至于托马斯·弗里德曼称，“凡是戴尔敏捷供应链的参与国不会打仗”。2006年，戴尔因为在创新方面的沉寂交出了PC第一把交椅，但是戴尔的敏捷供应链还是一绝。戴尔的敏捷供应链在虚拟大企业、综合物流、电脑下单结算这三个关口上，是惠普和联想一时难于超越的。
戴尔的体系非常有特色，订货方和接受订货方的体系合二为一，在整体ERP的基础上运营。CRM（客户关系管理）与SCM（供应链管理）合为一体，而联邦快递的LEC（综合物流与电子商务）使这一划时代的体系成为可能。戴尔把它与自己公司的系统连接起来，与交货有关的一切业务都交给联邦快递。正因为控制了最强大最适宜的综合物流，戴尔才能够把接受订货并生产的电脑迅速送到全世界的顾客手中。如果没有综合物流的发展，戴尔也许不会取得成功。戴尔还有着最强大的、最合适的联盟。综合物流。用一句话来说，就是组成最合适、最强大的联盟。在所有戴尔的生产制造基地周围，都聚集着PC行业的供货商，这已经不是戴尔一家企业的生意，已经成为一个众多企业的集群的大生意。戴尔的综合全球物流远可以到任何一个市场角落，近可以保持所有生产线上的零库存。
信用卡与网上结算，也是戴尔物流发展的关键环节。这个环节不得到很好的解决，将形不成一个循环的圆圈。信用卡这种服务是在无法核实个人信息的时代，为了创造信用而产生的。信用卡公司对持卡人的社会地位、信用和支付能力给与担保，万一持卡人延迟付款，只要支付了加盟费，交易方便会得到信用卡公司的全额赔偿。信用是由个人独自创造的。结算方面的创新将永无休止。谁能在这方面领先，谁将领先于网络经济，将领先于虚拟经济。
六、自觉，才会“对自己有办法”
那些习惯于以记忆充作理解的人们，在作为记忆输入的瞬间，思考也便停止了。对事物没有办法，对自己没有办法，就成了他们的宿命。因为他们丧失了对没有答案的事物饶有兴趣地探索的心理，也丧失了向百思不得其解的事物发出挑战的气魄。
“对自己有办法”的人们，或可能没有天才的记忆，但却充满着直面真实问题的好奇心和意志力。习惯于回归零，从容镇定的心态，与生俱来的好奇心，我不入地狱谁入地狱的魄力，向百思不得其解的事物发出挑战的勇气，对没有答案的事物饶有兴趣的探索心理，这是21世纪企业家最为重要的秉赋。
自由软件之父李纳斯·托沃兹说，他非常惧怕停滞不前，陷入同一状态无法自拔，没有任何变化。他说，“我想看看人到底会发生怎样的变化”。有些人本能地觉察到了事物发展的机遇，也渴望着变化，但是真正面对变化，需要他放弃现在所持有的东西时，但却又惧怕变化，对未来的不确定性有一种忌惮，因此表现得谨小慎微。这时他们已经不是一无所有了，他们记忆中有太多的从零开始的苦难，对于自己是否有那种吃苦耐劳精神坚持到底，已经没了信心。当这样的人占了成功人士中的多数时候，也就缺乏了即使失败，也要率先向前所未有的事物发出挑战的心理素质。
举凡强者，都是慎重与大胆两方面素质的结合。向新事物挺进，并不是贸然而为。习惯于逆向思维的索罗斯，善于发现现有成见集合的漏洞，可是要他出击却不是贸然而动。他是要召集一大帮特别懂行的专家，以假想为靶子，反复进行试错，要在不断的碰撞中，找到真实的问题和真实的路径。随时随地的反思，随时随地的对已经形成的判断寻找弱点，当实在找不到的时候了，他才真正出手。这是通往对事物本质认识的最恰当的路径。在这条路径上，无论他说过什么，无论他有过怎样的判断，无论他在多么隆重的场合宣布了他的决定，只要有新的事物萌芽出现，他就会毅然放弃他的“真知灼见”，而乐于拥抱新事物。
第一代企业家年轻的时候，具备我不入地狱谁入地狱的坚强信念，他们都能通过自我变革渡过危机。然而，那些在其后成长起来的经理人或是接班人，他们是靠孜孜不倦地贯彻一种指令而最终出人头地的人，他们完全没有变革期斗士的信念与思想准备。人们习惯于保守，习惯于墨守成规，因为他们在墨守成规中取得今天的位置，他们内心深处有一种抵御变化的机制和惯性。让他们抛弃自己所长，很有点强人所难。
看来，杨元庆应该放弃先前在中国市场上的成功包袱，从零出发，去感知那个全新的世界。而且，应该记住下面的话：要有使自己的肉体和精神在未知空间经受锻炼的气魄。
原始出处：《经理人》
当我们置身事外，站着说话不腰疼，抓住一点皮毛就以为自己发现了什么新大陆的时候，联想的同仁可能早就在现实中作出了一系列的调整和安排，那是他们的命。他们对联想事业的关心要远远超过旁观者。那些公司运行中的真问题，在真正找到解决办法之前，是联想刻意要隐藏的。一如没有人会在众目睽睽之下脱下裤子来缝补。具体细节的较真既不可能也不可取。联想全球化的每一步，不管这一步是成功还是不成功，都是一笔财富。正是从这样的视角，有了我对联想的系列观察。我们没有条件切入联想的实际操作，我们更关心联想经验的法方法论意义。
一、现实与自我评价相悖所显露的危机
联想遭遇的供应链以及全球化经营管理上的问题，文化融合不理想难辞其咎。联想跟IBMPC团队在许多事务常常是上各执一词，很难形成共识，贻误了一些战机。于是联想便来了个以文化融合为目标的“鸡尾酒行动”，大量引进戴尔高管，以形成从营销视角看PC的多数派。这跟联想文化乾纲独断的一贯风格是相悖的。柳传志知道这一点，于是给杨元庆秘授锦囊：“以妥协的精神柔化局面，以业务为主导把控全盘”。每月杨元庆有三次机会跟柳传志通电话就具体事务详细讨论，CEO阿梅里奥也有一次机会跟柳传志会面从宏观上务虚恳谈。看来，联想还离不开柳传志的悉心照料。
局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。即便是联想集团高调宣示的东西与核心人物面见记者所显示出的谨慎与忐忑恰成对比。哪一个所披露的信息更真实？跟随这个问题跃入我脑海里的，是政客与企业家的区别。
二、政客化的企业家与企业家的政客化
今日之政客各个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此而把政客与企业家划上等号。政客特别注重形式，为了形式可以牺牲一切。形式就是他们的生命。一如京剧，一个老俗套的故事，可以演上几百年而不衰。张艺谋可能是抓住了中国文化的这一特征，把一切为了形式的文化推向了极致，因此特别具有票房号召力。在张艺谋那里，形式既可以大于内容（《十面埋伏》），也可以谋杀内容（《满城尽带黄金甲》）。政客也是如此。形式构成他们生活的内容和意义。一旦离开舞台，过度郁闷很快便会弄垮他们的身体。在一些场合，他们不得不表现出内心100万分的虔诚，而在另一些场合则不能不展现十足的跋扈。
企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力。不管先前何等成功，什么时候他不能回归零了，开始自以为是了，那也就到了他向下滑行的时候了。
杨元庆所遭遇的正是这样一种境况。他靠他营销专业的成绩，一飞冲天。可是到了新的位置上，他猛然发现，政治上的平衡要比专业上的精专更为重要。机构大了什么事都有人具体负责，包括发言稿都有人整理，慢慢地他就被环境推着向着非专业的方向发展。他开始精心调制“人力鸡尾酒”，开始沉浸在力量平衡与搭配的游戏中了。不知不觉中，他疏淡了的专业。杨元庆的境况代表了大多数中国企业家的心态。
温州一个鞋业老板，先前足迹遍及欧美各大城市。每次归来，都能带回几个时新的鞋样，能够连夜画出设计图纸，能够很快上线。可是，当他的企业销售额超过了亿元以后，他雇上了设计师，但是却没有拿出相应的费用继续让设计师周游列国。他自己外出也少了，即使出去也不再有带回新鞋样的冲动。慢慢地他开始涉足了他不专长的领域，开始坐办公室里陷入无休止的排解纷争。从那以后没有了创造的激动等着他，只有无奈、气愤、忧心缠绕着他。有那么一些时候，他甚至羡慕那些明天不知道靠什么吃饭的年轻员工，他们在干着那些重复性的每多少意思的活计，还能露着微笑和相互打趣。而他在自己的企业，却好像找不到乐趣。结果他的企业也随着他心灵的疲惫而日渐下滑。
不错，这些企业家当从零开始奋斗的时候，他们有目标、有主张、有信念。可是当着企业规模上来以后，专业成了他们的奢侈想望，他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变，意识到不能再延续以前的行为方式了，可是他们却不知道该去模仿什么样的方式。成功带来了财富和权利，却同时也把他们推向了陌生的、烦人的、无意义的“形式虚耗”。有些人消沉了，有些人则拥抱着闪光灯，渐渐向着明星化的方向发展了。杨元庆的身份和位置使他不敢轻慢汹涌而来的媒体和各种各样的“形式”。他还缺乏柳传志和任正非等驾驭“形式”的胆识和手腕，而只能是“形式”的俘虏。他不肯舍弃他的专业本能。对营销问题，他会倾向于到他的往昔之井中去寻找答案。
杨元庆们是清醒的，他们意识到该有所转变。杨元庆们又是迷茫的，他们的往昔之井顽强地发挥着作用，总他们的新问题往老路上引。面对联想供应链成本迅速上升的困居，杨元庆在他的往昔之井中，则找到了中国的双业务模式。杨元庆避开了整合供应链的攻坚战，而选择了复制他捻熟的联想中国业务模式。这个双业务模式是IBM PC所缺少的，却不见得是市场上最需要的。
所有的转变都开始于一种远见和一个付诸行动的决策。杨元庆们需要路标。
三、专家时代企业家的转换路标
互联网夷平了世界，把全球变成了一片大家都比较陌生的扁平的新大陆。托马斯·弗里德曼譽之为“全球化3.0”。全球化3.0的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是个人与个人之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。
大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”专家是那些善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，找到问题的解决办法，并能严格遵守纪律。专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的技术专家。依靠技术专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强作大的真正秘诀。
企业家起步时多在技术上有了突破。成功后，庞大的企业不容他继续侵淫于技术，使他们不得不转向不熟悉的驾驭庞大团队的领域。比尔·盖茨的技术基因是那样强烈，甚至不惜辞去整体驾驭公司的CEO，而去做一个名首席技术官。这是一种极大的智慧。以技术立命的微软，对技术的嗅觉与前瞻是第一位的。比尔·盖茨看到了这一点，就义无反顾地走上了他的洞察技术新方向，担当微软有胆识的战略专家角色。
国际一流公司的领导人，毫无例外都是他们所从事行业的战略专家。战略专家被新环境赋予了新的规定性，即实现目标的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放弃。战略专家并不是掌握了绝世本领的人，而是那些随时准备扬弃自己的人，准备花一生时间去认真学习的人。最忌讳的是自认为掌握了必胜的法宝，掌握了真理，而应该对新事物有着根深蒂固的敬畏。没有人比企业家更勇敢、更诚实、更诚恳、更愿意作出牺牲，更说实话。因为他们知道只有如其所是地把握事物的走向，才能最终通向成功。
失败中摸索前进，这一点容易做到。而从成功走向更大的成功不容易。不容易的节点是要放弃那些成功的东西。先前是那样成功，任何放弃之类的奇谈怪论，都注定要遭遇更强大的反扑。而对强势企业家来说，没有最好的东西，只有起点。所有成型的东西，只能是起点，不是恪守的教条。有了这样的基本准备，就可以进入真正成就专家之路了。
四、战略专家的先见能力与判断能力
组织无影无踪，工作空间咫尺见方，客户远在天边，这是新大陆的一些特点。在这种新环境中，要为客户找到出路与方向，要与“看不见的空间”作战，需要凭借和运转的不再是看得见的人或组织，更多是去占领看不见的领域。
IBM新任的CEO山姆·帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构以及经营者的指示，最大限度地发挥IBM的实力是不太可能的。这就要求我们必须在支持每一位员工通过正确的方法做出正确判断的同时，把权限交给他们。”能以多大的规模和多大的速度培养专家，就成了公司竞争力差异化的重要因素。专家们的洞察力与判断力起到了举足轻重的作用。从组织的长久性来看，他们能够带领该组织沿着正确的方向发展。
李焜耀在反思自己的判断力。李东生在思考自己的判断力。杨元庆或许也在反思判断力。但判断力并不是挡箭牌。为什么判断力发生失误？是偶然事件还是必然事件？是唯一自己没抓住还是根本就不可能抓住？判断力来了，自以为是也跟着来了。于是判断力就发生了偏差。就会陷进自以为是的误区。当事情发生后，回归零如其所是的进行判断和分析，尤为重要。因为任何先验的判断，总有一些借口和理由证明当时判断的正当性。这时，先见能力就永远离你而去了。或许这是发生在杨元庆身上的事情。
20世纪先见能力表现为对大生产规则的深刻理解，能够抓住一些新的趋势先见为王。先见能力不是天才的灵感，而是对一系列的逻辑过程毫不松懈的执行能力，定义事业领域，分析现状，预测未来的方向。但是，在全球化3.0的背景下，先见能力表现为对看不见摸不着的事物的把握能力。重要的是逆向思维素质的积蓄和培养。
这是个跟常识挑战的时代。一个人很容易被常识所束缚。那时你切身体验到的东西，不会错的。可是偏偏就发生错误。抛弃先例，养成怀疑常识和成功经验的习惯，尤其重要。而这一点也是最难做到的。人们只从过往的经验和体会中学习常识，当一个人的磨炼多了，尝试也积累多了，可是随之而来的问题却是自以为是浮上来了。杨元庆的困顿正是发源于此。中国市场上以前太成功了，以至于形成一种错觉，市场是可以通过砸广告和渠道来运作的。而一旦遇到实质问题，又习惯于到中国的往昔之井中去寻找办法，而缺乏使自己的肉体和精神在未知空间经受锻炼的气魄。
人们大脑中多多少少有个过滤的筛子，那些新的刺激只要与自己先前的认识不同，可能会出现两种应变机制：一是会被排除掉或是当作没有发生，人们会固执地去亲近那些自己熟悉的东西；二是通过自己一知半解的知识去猜测和推测，由此使得认识偏离事物的本质。而那些如其所是地对新事物观察的人，常常就以逆向思维与反向思维的形式出现。这就使得商业经营复杂起来。新事物的苗头往往会躲避着自以为是的人们，而投身到少数能够归零的人。回归零，要与人性、与人的思维进行艰苦卓绝的战斗！一般人无法胜任。
五、构思能力
构思能力也就是把预见到的未来蓝图具体变为商业模式，必须详尽而周密地构思出一个满足成功的必要条件和充分条件的计划。先见力是构思能力的一个重要组成部分。没有先见力，成就不了伟大的构思力。在生存的竞争中，精神松懈与判断失误都很有可能导致致命伤。成为强者不仅要能够洞灼先机、抓住机会，还要有在先见到的未来蓝图的基础之上构思新的事业并付诸行动的能力。
在每个行业和企业内部，都会有不少“点子大王”，他们出过主意之后往往不再负责任，而没有围绕着点子形成构思的能力。构思能力是点子与行动之间的桥梁，缺乏构思能力，任何金点子都将流于形式不得善终。只有不断面对真实问题，向前迈进，先构思，然后决策，最后实行，点子才能获得生命力。联想2005年就看到了美国低端笔记本市场，为着推出699美元笔记本狠做了长达一年的准备，可是真到上市的时候，却时常出现断货。戴尔与惠普则不失时机地推出低价机抢夺市场。马雪征抱怨，“我们创造了需求，但是却供不上货”。客户没有耐心。当市场上承诺的东西不能兑现，他不只是离你而去，而且还会定格你为不守信企业，从此与你保持距离。
戴尔是在电脑空间以逆向思维构思事业的先驱。戴尔从大学生宿舍起步，一穷二白，没有渠道和人员，他就干脆接受零的状态，从零起步，直接与电脑、联盟快递的综合物流绑在了一起，以此创造了戴尔模式的神化。戴尔的供应量是如此强大，以至于托马斯·弗里德曼称，“凡是戴尔敏捷供应链的参与国不会打仗”。2006年，戴尔因为在创新方面的沉寂交出了PC第一把交椅，但是戴尔的敏捷供应链还是一绝。戴尔的敏捷供应链在虚拟大企业、综合物流、电脑下单结算这三个关口上，是惠普和联想一时难于超越的。
戴尔的体系非常有特色，订货方和接受订货方的体系合二为一，在整体ERP的基础上运营。CRM（客户关系管理）与SCM（供应链管理）合为一体，而联邦快递的LEC（综合物流与电子商务）使这一划时代的体系成为可能。戴尔把它与自己公司的系统连接起来，与交货有关的一切业务都交给联邦快递。正因为控制了最强大最适宜的综合物流，戴尔才能够把接受订货并生产的电脑迅速送到全世界的顾客手中。如果没有综合物流的发展，戴尔也许不会取得成功。戴尔还有着最强大的、最合适的联盟。综合物流。用一句话来说，就是组成最合适、最强大的联盟。在所有戴尔的生产制造基地周围，都聚集着PC行业的供货商，这已经不是戴尔一家企业的生意，已经成为一个众多企业的集群的大生意。戴尔的综合全球物流远可以到任何一个市场角落，近可以保持所有生产线上的零库存。
信用卡与网上结算，也是戴尔物流发展的关键环节。这个环节不得到很好的解决，将形不成一个循环的圆圈。信用卡这种服务是在无法核实个人信息的时代，为了创造信用而产生的。信用卡公司对持卡人的社会地位、信用和支付能力给与担保，万一持卡人延迟付款，只要支付了加盟费，交易方便会得到信用卡公司的全额赔偿。信用是由个人独自创造的。结算方面的创新将永无休止。谁能在这方面领先，谁将领先于网络经济，将领先于虚拟经济。
六、自觉，才会“对自己有办法”
那些习惯于以记忆充作理解的人们，在作为记忆输入的瞬间，思考也便停止了。对事物没有办法，对自己没有办法，就成了他们的宿命。因为他们丧失了对没有答案的事物饶有兴趣地探索的心理，也丧失了向百思不得其解的事物发出挑战的气魄。
“对自己有办法”的人们，或可能没有天才的记忆，但却充满着直面真实问题的好奇心和意志力。习惯于回归零，从容镇定的心态，与生俱来的好奇心，我不入地狱谁入地狱的魄力，向百思不得其解的事物发出挑战的勇气，对没有答案的事物饶有兴趣的探索心理，这是21世纪企业家最为重要的秉赋。
自由软件之父李纳斯·托沃兹说，他非常惧怕停滞不前，陷入同一状态无法自拔，没有任何变化。他说，“我想看看人到底会发生怎样的变化”。有些人本能地觉察到了事物发展的机遇，也渴望着变化，但是真正面对变化，需要他放弃现在所持有的东西时，但却又惧怕变化，对未来的不确定性有一种忌惮，因此表现得谨小慎微。这时他们已经不是一无所有了，他们记忆中有太多的从零开始的苦难，对于自己是否有那种吃苦耐劳精神坚持到底，已经没了信心。当这样的人占了成功人士中的多数时候，也就缺乏了即使失败，也要率先向前所未有的事物发出挑战的心理素质。
举凡强者，都是慎重与大胆两方面素质的结合。向新事物挺进，并不是贸然而为。习惯于逆向思维的索罗斯，善于发现现有成见集合的漏洞，可是要他出击却不是贸然而动。他是要召集一大帮特别懂行的专家，以假想为靶子，反复进行试错，要在不断的碰撞中，找到真实的问题和真实的路径。随时随地的反思，随时随地的对已经形成的判断寻找弱点，当实在找不到的时候了，他才真正出手。这是通往对事物本质认识的最恰当的路径。在这条路径上，无论他说过什么，无论他有过怎样的判断，无论他在多么隆重的场合宣布了他的决定，只要有新的事物萌芽出现，他就会毅然放弃他的“真知灼见”，而乐于拥抱新事物。
第一代企业家年轻的时候，具备我不入地狱谁入地狱的坚强信念，他们都能通过自我变革渡过危机。然而，那些在其后成长起来的经理人或是接班人，他们是靠孜孜不倦地贯彻一种指令而最终出人头地的人，他们完全没有变革期斗士的信念与思想准备。人们习惯于保守，习惯于墨守成规，因为他们在墨守成规中取得今天的位置，他们内心深处有一种抵御变化的机制和惯性。让他们抛弃自己所长，很有点强人所难。
看来，杨元庆应该放弃先前在中国市场上的成功包袱，从零出发，去感知那个全新的世界。而且，应该记住下面的话：要有使自己的肉体和精神在未知空间经受锻炼的气魄。
原始出处：《经理人》
[责任编辑]杜新忠